"여러분, 이 결정에 대해 의견이 완전 일치되었다고 봐도 좋겠습니까?" 참석자 전원이 동의하자, 알프레도 슬로언 2세 GM 전 회장은 "이 문제에 대한 논의를 다음 회의까지 연기할 것을 제안합니다. 어떤 일에 대해 모든 팀원이 동의한다면, 최종 결론을 미루고 그 문제에 대해 더 깊이 이해하고 이에 동의하지 않는 사람이 나타날 때 까지 시간을 가져야 합니다"고 말했다 합니다.

이명박 서울시장은 "무슨 일이든 처음부터 100% 찬성으로 추진되는 일은 없다. 만약 있다면 그것이 오히려 위험한 일이다. 어떤 일을 추진할 때90%가 반대하고 10%가 찬성할 경우 찬성하는 이가 10%밖에 없다고 생각하지 말고 90% 보완자가 있다고 생각하자"고 말합니다. 황창규 삼성전자 반도체 사장 역시 "내 사무실에는 나를 칭찬하는 사람은 못 들어오게 하고, '이러면 안됩니다 저러면 안됩니다' 이런 말을 하는 사람만 들어오게 한다"고 역시 반대의견을 장려하고 있습니다.

다수결 의견을 따르는 것이 꼭 현명한 결과를 낳지는 않습니다. 초기에 구성원들의 불찬성이 많을수록 가능성의 범위를 더 넓게 잡고, 여러 가지 상황에 대응할 수 있는 만반의 준비를 하게되어 성공적 결과를 얻을 확률이 높아집니다. 구성원의 의견개진이 활성화되고 그 결과 최종 의사결정된 사항에 대한 참여도가 높아진다는 것도 주요한 장점중 하나입니다. 하버드대 마이클 로베르토 교수는 '노'라고 할 줄 모르는 커뮤니케이션 결여, '이견(異見)의 부재'(the absence of dissent), 특히 최고 경영진 앞에서 다른 의견이 개진되지 못하는 것이 1등 기업의 문제라고 주장합니다.

따라서 초기의 반대는 의사결정의 걸림돌이 아니라, 성공을 위한 좋은 약으로 적극 환영하는 자세가 필요합니다. 강한 기업 체질을 만들기 위해서는 반대 의견이 자유롭게 노출될 수 있는 문화나 제도적 장치를 의도적으로 만드는 것이 필요합니다.

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